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昨天,冯仑、吴建斌等地产大佬,在一闭门会议上对400位房企高管说…

日期:2018-12-12 / 人气:11

房地产真的到拐点了吗?未来10年行业会向何处去?哪些房企会垮掉哪些能逆袭?房企该如何过冬?这些都是现在地产人最关心的问题。


2018年11月24日,地产创新研习社第十二期活动在广州隆重举行,阳光控股执行董事吴建斌;万通集团创始人、御风集团董事长冯仑;中南置地副总裁张宽权;宁夏中房集团董事长方陆;新欧鹏教育产业集团总裁李战洪等6个嘉宾震撼开讲,现场干货满满、高潮迭起。明源君第一时间将他们的精华内容整理成了金句分享给大家。


冯仑:只要人类还在,房地产就不会消亡!后开发时代应该这样干!

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1、开发时代已经结束,我们正在进入一个后开发时代,这一点非常重要,因为这是一个大判断。


2、虽然人老了以后也比较像婴儿,但是,你不能拿对八十岁老人的办法来对一岁以下的婴儿。青春期跟更年期类似,但是你不能把更年期的药给青春期的人吃。这个判断清楚了你才能对自己的企业和做的事情有一个很好的把握。


3、开发时代如果概括一下就三句话:1、单一产品,只有住宅;2、快速销售的开发模式;3、企业是全国性的,而且是一路增长过来的。基本的竞争能力聚焦在三件事情上:成本、规模、速度。


4、后开发时代有哪几个指标?1、新房和二手房的交易比例发生变化:现在,一线和强二线城市,二手房的交易量已经超过新房;2、城市化:城市化过了50%以后,实际上人口聚集的速度在放缓,对新房的需求量也在减少;3、城市的空间格局基本上确定:在过去5年10年,很多城市都在大型的基础设施建设大力投入,现在已经差不多了,未来同样会影响对新房的需求。


5、后开发时代也有三个特征:1、全产品线,除了住宅以外,还要有写字楼、购物中心、医疗健康、物流仓储、教育研发;2、全价值链,赚钱的价值链从买地一直到金融,比如做一个写字楼出租,出租完了以后能够通过REITs变现,资产能够通过金融流动起来;3、全商业模式,你的模式不能是简单的开发模式。



6、进入后开发时代以后,最重要的一个规律就是三分开、一统一,所谓的“三分开,一统一”就是开发、运营、投资三分开。一统一,就是要有专门运营某一业态的专业机构运营……


7、以前写字楼是没有运营商的,现在也出现了投资商、开发商、运营商的分离,特别是综合项目。


8、美国房地产市场,有一种叫收费开发商,有点像张艺谋导演,他不出钱还分很多钱——除了制片费以外,票房还要分账。


9、开发商竞争到最后会变成三类:一是传统开发商,私人家族的;二是金融性开发商,也就是基金管理人,管别人的钱也懂开发,美国市场上最大的开发商有很多是金融性的开发商;三是收费开发商,做的项目不多,就像特朗普一样,但每个都有他自己的名字,投5%可以分走30%-40%的利润,我们大陆叫做小股操盘。后开发时代一定是能力导向,不是规模导向。


10、三分开的核心就是开发,开发是导演,是把一个故事讲清楚的核心人物,是组织资源的主导者,其次是投资商,最后是运营商。


11、投资商最便宜的钱是保险的钱,最贵的钱是PE的钱,从最便宜到最贵的钱,你去找钱根据什么找?根据运营商给你测算下来的回报率,如果只有4-5%,只能找保险的钱,如果他测算下来这个项目能挣8%,那我杠杆就可以加大。


12、未来,竞争能力会从成本、规模、速度,转移到运营和资产管理。为什么转移到运营和资产管理?比如酒店的运营,香格里拉的运营能力和我们自己开发商找的酒店公司自己管的运营能力就不一样,这决定了你资产价格和你未来的变现能力。


13、做商用空间的运营靠的是租金,租金回报越高,你的资产价格越高——大体上是你的租金乘15-20倍。比如说租金一年有1亿,我不管多大的房子,你这个资产价格都大概值15-20亿,不是说面积越多,价值越高。


14、同样做30年,万科现在价值2000亿;北京国贸,30年三期加起来100万平米,每年大概60-70亿的租金,价值一样将近2000亿。所以关键在于你的运营能力,运营能力体现在每平米的租金上。


15、租金的规律是站着不如坐着,坐着不如躺着,什么意思?比如餐饮坐下就是目的性消费,只要坐下喝杯水就会收钱,就会有营业额;打麻将也是坐着,上课,只要是坐着就比站着能收钱,因为收了钱就能付租金。


16、运营的事会越来越细,开发商转成运营商基本上不大容易,因为运营商是单独的一个专业,所以开发商要学会跟运营商合作,而不是简单的认为我开发商一夜之间就变成懂这么多复杂的运营。

   

17、医院的核心价值是治病,但有些人买了一个医院只是买了一堆房子,是不值钱的;也有很多民营资本医院的最后都死在房地产上,因为他们从来没有做过房地产,只知道看病,他突然觉得需要有一个房子就去盖医院,但要么不熟悉政策,要么成本控制不好,最后陷入到各种的扯皮上。


18、美国所有上市的REITs里,医疗健康类占15%,整个美国的REITs市场大概有1万亿美金,15%是医疗健康类的,专业的机构打理物业,看病的人好好把病人的病看好。


19、过去我们卖个商铺,公司派几个人在那个租赁,实际上是用开发、销售顺便推动一下运营,未来你得倒过来,通过运营和资产管理把账算清楚,然后来决定怎么开发。


20、我们现在也有做休闲旅游的产品,做的时候我们先把运营商和运营团队圈定了,然后算账,每一间房能收多少钱,需要多长时间,算完账我再倒过来看建筑成本、土地成本,如果成本太高,那我们就放弃这件事情,不是说先拿一块地再说。


21、后开发时代,核心能力是运营+资产管理,不再是原来传统开发靠规模、成本、速度来拼,这是两个模式,算账方法不一样,我们的思维要转到后开发时代。


22、科技对于运营效率的改变,创造了很多运营奇迹,最典型的是爱彼迎,是由于科技互联网带来了存量资产的运营发生了改变,科技进步打破了空间边界,爱彼迎,还没有上市,现在市值拥有300亿美金,它拥有的是权利而不是拥有产权,这是科技进步带来的一个巨大变化。


23、科技进步也带来了人类行为方式的变化,创造了我们更多商务空间需求。比如,20年以前,我们是不跟陌生人说话的,互联网让我们跟陌生人讲话变成了常态,我们一生要见陌生人的次数增加很多,见面就要物理空间。


24、微转型就是在细分市场,在原有自己的领域里做精做细,这也叫转型,很多人不把这个当转型,一说转型就是换老婆似的,这个动静太大了,通常我们把日子过好也叫转型,收收心,回家好好过日子也叫转型,所以我们微转型成功率最高。


25、我看了全世界很多地产公司,凡是坚持在自己领域精耕细作的,微转型80%都能成功,因为你收心了,规模缩小一点,产品做精一点,立足本地化,服务做得更好,财务更安全。


26、我们通常看到的由住宅转到住宅和商用并举,这个转型特别有意思,在美国,我没有看到成功的案例,美国就是一直做住宅,万一不行就不做了,要做商用的就一直做商用,很少同时两件事都做,两件事都做,做好的很少,但在,亚洲有这样这种成功的案例,比如新鸿基。

    

27、因为房地产行业本质上是一个创造最具价值的固定人造空间。只要人类还在,60-70%以上的时间都在我们创造的固定人造空间中活动,房地产行业就不会消亡,就不会没有价值,问题是我们怎么样做这个空间创造的工作,怎么意识到它的规律,找到它的创造价值最关键的点。

     

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28、我觉得在三、四线城市用微转型的思路是特别有机会的,因为您可以比别人率先把产品做精。三、四线还是新房市场,同时也不限购,在这样的情况下创新就有空间。如果到处都限购,创新就意味着有可能增加成本,你在市场上就未必能有竞争力,你再创新,价格不创新也是一样的。



李战洪:活得好的房企,无一例外都是单项冠军前三名!


1、现在很多人认为房地产进入了下行阶段、白银时代,我不太赞同这个说法,我一直认为中国房地产才刚刚拉开序幕。

    

2、如果一定要说进入了某一个时代,我们可以说是进入了青铜时代。青铜是不值钱的,但是把它雕刻好,雕刻成作品可以很值钱,未来房地产需要靠产品取胜。


3、中国房地产已经告别了短跑的时代,大家冲刺的时代已经过去了,现在流行跑马,马拉松比的是耐力,和短跑的冲刺不一样,如果不具备长跑能力,肯定会在这个过程中被淘汰掉的。

   

4、留恋一线城市开发的开发商很难上规模,你看看前二十名的开发商,北京的开发商有几家?上海的开发商有几家?


5、重庆和成都两个城市,一年的成交量在4700万方左右,北上广深四个一线城市加起来的成交量也就在4500-4900万,所以说谁失去了三四线城市或者是二三线城市,你的规模就一定上不来。


6、现在为什么很多开发商开始出卖土地,开始被大企业兼并?其实他们是在新行业生态下不知道怎么做。


7、我们的房子究竟是什么,究竟是投资品还是资产,还是居所,这是大家回答不了的。往往在做投资品的时候用居所的概念,说房子是用来住的;成为居所的时候,房子又成了投资品,到某个阶段又是资产,其实是混淆的。


7、当一手房的成交比例远远高于二手房比例的时候,房子就是投资品;当一手房和二手房是1:3的时候,它就是居所了,比如说美国,美国现在的城市化率是83.4%,这个时候房子就是居所。搞清楚了这个问题之后,我们做企业的时候,就知道应该进入哪些城市,在某个城市要做什么样的产品。


8、“房事”有规律的,短期看就是投资品,中期看是资产,长期看是居所,就像日本城市化率是66%,它就是居所;美国83.4%,它也是居所。


9、对于日本房地产崩盘,很多专家、学者做的分析都忽略了一个超级大背景,他不看当时日本崩盘的时候,城市化率是多少!

   

10、一个国家人均GDP800-1300美金的时候是住房起步阶段,1300-8000元住房是快速上升阶段,8000-13000元是平稳上升阶段,13000美元以上是下降阶段,现在我们正处于平稳上升阶段。


11、春秋时期就是规模导向,就是我不灭国,你打不赢就把你的公主嫁给我或者是给我一些城市,我们就和好了,不打了。战国时代就是奔着灭国来的。现在整个房地产行业已经从春秋时代进入战国时代了。


12、中国的房地产市场就是一个不断循环的过程:就是一抓就死,一死就叫,一叫就放,一放就活,一活就涨,一涨就抓,现在我们正处于“抓”的阶段。其实每年的市场情况就是一个字,你能够踩对就赢了。


13、企业经营模式会发生变化,以后会从“资金”到“资产”,从注重现金流导向到注重资产质量的优化,这是一个趋势。


14、在长周期出来的时候,很多开发商不知道怎么做,这时候比的是资金的能力,比的是踩节奏能力,还有现在比较流行的一个说法,就是长周期比较快节奏,所以现在基本上拿到地以后就马上开发,长周期的时候一定是快节奏的操作手法。



15、凭什么“活下去”?企业一定要有独特的竞争优势,要有一个良性的、标准性的、可复制的竞争发展模式。


16、很多企业说我要转型,我要转出地产,其实转出房地产的都是无能的企业,无能的老板。因为,目前在准许进入的行业里面房地产还是最好的行业。



17、房改二十年以来,还没有全能冠军。所以未来十年,想继续活下去,一定要活成单项冠军。你看现在住宅的单项冠军、商业的单项冠军、产业地产的单项冠军、旅游地产的单项冠军都活得挺好。因为它可以获取很多的政策资源、土地资源、资金资源、市场资源、人才资源、合作资源等等。千万不要去做全能冠军,做全能冠军必死。

    

18、做企业最高级别是战略定位,战略有5个层级:第一层级是企业战略,也是企业的商业模式;第二层级是企业的生态战略,也就是企业模式机制的设计;第三层级是企业的财务战略;第四层级是企业的管理战略;第五层级兜底的是市场的营销战略。


19、我们5年之前就跟着国家开发银行,在全球布局教育产业园、教育小镇、教育城,然后我们再回过头来做国内的,因为教育和其他不一样,它双向的,你把全球打通以后回来才更有效。由于新鸥鹏的教育办得特别好,帮助我们吸引到很多的资源…

   

20、用三句话总结过去展望未来:1、以前是利用机会和资源制胜,不是利用能力致胜,所以大家千万别骄傲,过去的巨大成功和轻易的成功都会成为我们未来发展的障碍;2、中国地产会“变心”;3、很多企业为什么倒下来了?为什么被收购兼并了?就是它在断头的公路上一直跑,他跑得越快,死得越快。


吴建斌:30家千亿房企的成功证明,一个好房企要具备12个特点!


1、目前房地产的各项指标都可以反映出来,行业已经到了寒冬。在这种寒冬季节里面,首先让企业活下来,活下来才有明天。


2、今年我们超过5000亿的公司可能有5家,超过千亿的可能有30多家,这三十多个企业为什么成功,其实是有规律的。通过研究,我总结了12个均好的条件。


3、第一,好房企的战略是坚定的。战略就是战略,不是战术。战略是基于企业的基因的,是企业发展过程中所形成的最核心的东西。一旦确定了,不要因为市场波动就不断的调战略,甚至是逆向的调整,跨行业的调整,这是很危险的。


4、中国房地产起码还有10-20年的蓬勃发展期,按照现在这个势头发展,每年会有13万亿交易量。一定会有生意可做的,除了住宅还有很多的选择,但是一旦选择了一个方向就要做到极致。


5、中国房地产基本上就是三年一个周期,基本上都是一年好两年差,或者二年好一年差,波动是短期的,战略是长期的。所以战术和战略之间是有关系的,但是战略长期的可能管若干年。


6、 第二,好房企的文化是先进的,并具有特色。战略是跟文化相关的,一个企业之所以能走得很久、很远,甚至创造几十年辉煌的业绩,其实是文化在发挥作用。政策的影响是短期的,文化影响是长远的。目前阳光城讲的是“精英治理,三权分立”,一旦这个机制确定之后,老板就不能干预运营成长的事情,这就是阳光城的文化。


7、 第三,好房企的战略举措是灵动的,能顺势而为。


8、第四,好房企在影响企业偿债能力的负债水平管理方面,有很稳定的思维和举措。内地房地产公司跟香港上市地产公司来比,负债率水平的确很高。但是香港是一个百年市场,非常成熟,香港的公司负债率只有20%左右,内地房地产公司按照这个负债率做不了生意。内地房企起步的时候,资本金不足,资本的积累也还需要时间,所以负债率一定会高一些。但是这个行业违约或者给市场带来的风险其实是不高的。


9、第五,一个好企业要建立资金高周转的运营模式。为什么一定要强调高周转?其实这是必然,因为内地的房企成立的时候,股东都没钱,拿很少的钱就要去推动企业发展,原始积累是很少的。中小企业去银行融资也融不到钱,成本很高,这决定了我们只能高周转,要用市场的钱来推动我们自己的发展。


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10、高周转是化解风险的最有效的工具,高周转要跟行业水平比,跟自己比。中小企业未来安排整个运营的过程中,把高周转放在非常重要的位置上去研究是有好处的。


11、寒冬至少要持续到明年上半年。其实现在资金面已经在放松,但是传导到房地产,还需要一个过程;731的严格要求也需要一段时间去消化。到明年下半年,房地产有可能会迎来一个比较宽松的环境,也有可能是高潮。


12、当房子好卖的时候,负债率高一点低一点关系是不大的。大企业控制在50%以下是合理的,中小企业能控制在100%以内也是安全的。


13、如果负债率很高,但是资产方把钱拿过来,全部买的是好土地,其实也不用担心。土地表面上是固定资产,实际上是流动资产,因为只要拿到市场上,随时都可以卖出去。


14、第六,好房企的毛利率要高出同行的平均水平。现在整体市场的平均毛利率在逐步下跌,平均每年下跌1-2%,现在行业平均水平差不多是25%,如果企业的毛利率经过努力达不到20%,生意是很难做的。毛利率反应的是销售、设计、成本控制的问题。


15、第七,好房企要时刻关注经营现金流为正的演练。过去我们很多房企的经营现金流是长期为负的,很少为正,因为我们过去一直在买新的土地,很多企业甚至是借钱买地。在目前的经营环境比较差的情况下,你的企业要更加主动,要演练一两次现金流转正的做法,让企业更加有弹性。


16、第八、好房企的资金池里永远要有保命的钱。刚性兑付的钱最少要保三个月,这样至少有个喘息的机会。如果没有安全垫,是非常非常危险的。保命钱多少才够?经济环境好的情况下有5%就够了,现在是寒冬,这个占比可能是15%。


17、第九,好房企在融资环境的变化下,要努力把规模做大。融资方面,现在国家有非常明确的要求,融资要从表外回到表内,从非标回到标准来,融资必须有资产来背书,就是这个趋势。目前我们的窗口,就在资产证券化的融资工具,政策鼓励,投资人也喜欢,要用到极致。


18、融资回来的钱干什么?还是要买地,房地产的核心就是买地,只要有钱就买地,这是没错的,你的成长,你的增长,你跟竞争对手的竞争,最后就是在于你有没有拥有更好的地。


19、第十,好房企要建立领先的员工激励机制。现在每一家发展好的房企都是因为有好的激励机制推动。好的激励极致关键在于,老板心胸要开阔,要愿意跟大家分享最后的经营成果。


20、第十一,好房企要把品质管理放在非常重要的位置上来抓,品质管理对于房地产企业来讲是百年大计。很多家庭一辈子辛辛苦苦买一套房,质量不好对不起小业主。这几年在建筑品质方面在全面下降,是令人很痛心的。


21、第十二,好房企要把社会责任也放在重要位置上来安排,而且不要把社会责任和功利主义搅和在一起。儒家文化是要求我们有社会责任感,有担当的,口碑也是一个百年基业。


22、今年的融资成本高到不可思议,尤其是中小房企。如果你的成本已经高达两年40%,那没有这个必要去做房地产,不如去买目前处于低位的股票。


23、关于未来的房地产市场还有很长的繁荣期,三个依据:一是中国的城镇化没有结束,国家希望能达到70-80%,目前只有58%,目前每年的城镇化是1%,每年又有一千多万的人口要进城,就有一千五百万人的需求。二是中国经济正在转型期,转型期还没有完成,未来很长一段时间都离不开这个市场,这依然没有变。三是刚性需求,表现在很多方面,一线城市都还有城中村,他们都需要房子。所以这个市场不可能不好,而且会持续很多年,而且这是对国家很有帮助的一个好行业。


张宽权:人才是房地产企业的第一生产力,多家房企的跨越式发展,都是以人才为先决条件的!



1、近10年来及未来更长一段时间,人才是房地产企业的第一生产力。某种程度是“得人才者得天下”。在地产行业过去10多年的发展进步过程中,相当多数房企的跨越式发展阶段,人才为其奠定了坚实的基础,甚至是以整体人才升级为前提条件的。


2、房企的商业成果,无论销售排名或者产品表现等等,有可能是来自内部组织能力的必然成功,也有可能仅是来自于外在环境和条件的偶然成功。只有建立在内在组织能力基础上的商业发展和进步,才会在未来中长周期得以持续。而商业基础、人才、文化、机制是推动组织能力进步和组织持续发展的根本要素。


3、战略清晰度、实现度,是大多数成熟的职业经理人在选择平台时,极为关注和看重的判断维度。没有有效的战略,组织就像大海中的一页扁舟,随遇而安、随波逐流。缺乏有效的战略,组织也像“老鹰抓小鸡”的游戏,作为领导人的“对首”哪怕只有5度的摆动,在组织队尾的中基层员工会出现50度甚至100度的摆动,这样大幅的组织扰动,使得组织内耗非常大。来回摆动多了,队中、队尾的伙伴们,很可能伴随着“离心力”离你而去了。


4、在未来房地产行业的竞争中,软实力所能起到的作用将越来越大。房地产行业没有专利门槛,技术壁垒并不高,产品、服务的可复制性相对于其他行业更加容易,房企的硬实力竞争差距不容易拉开。但以文化、人才为核心的软实力,相对更容易获得领先优势。


5、人才是房企组织发展的目的,不是实现商业成果的手段。人是房企最重要的资产。如果失去了对人的尊重,没有帮助人的成功,人才就会被理解为实现组织业绩而使用的工具和手段。


6、如果说房企领导人(老板)有一项最不能由他人“代理”的工作,我认为就是“找人或选人”。一些房企一边抱怨“找不到人”、“引不进人”,一边是领导人在找人的职责上失位和错位。领导人把找人的职责“代理”给了人力资源部门,人力资源部门又把它“代理”给了猎头公司或其他机构。领导人至少应该花10-15%的时间和精力在“找人或选人”这件事情上。


7、房企在高速发展期,组织进步一般会快于个人进步。必然会出现一些曾经为公司发展“打过江山功臣”,经过培养后仍然跟不上组织步伐问题。解决起来很复杂但也很简单,差异关键在于领导人(老板)自己想明白。如果要继续发展,并还有更远大的组织理想,在尊重和认可前提下,设计一些合理的退出机制,让“功臣”找到合适的机会和平台展示才华、发挥所长,或者彻底退出团队,把位置留给更合适的人。


8、有总冠军梦想的球队通过培养内部潜力球员或外部球员交易,来不断提升球队长板、砍掉球队关键短板。知人善任、敢用敢辞是团队管理者的重要领导力要求。对于明显制约组织进步的“球员”的容忍、是对优秀“球员”的残忍。如果你想在未来江湖上占有一席之地,就应该有淘汰机制。淘汰的比例不重要,重要的是有这个动作。


9、与其花大量时间和精力抱怨“无药可救的下属”,不如投入精力去寻找、发现、邀请合适人才。

 

10、房企如何留住优秀的人才?总的来说一般有三招:待遇留身,事业留心,文化留神。匹配于市场价格的待遇是对职业经理人的市场价值的基本尊重。每个职业经理人都有一个事业初心和职业抱负,事业平台是满足职业经理人本心中“成就感”的诉求。文化属于组织上层建筑,需要回应职业经理人的归心和情感共鸣。


11、房企开始走下坡路或走向衰败的预兆,是组织无法吸引或保留那些有能力、有热情的人才,或者小白兔在组织内能过得安全且舒适。

 

12、组织和团队的每一次进步,都是以领导人的自我突破为前提。大多数组织,一定阶段后,组织的瓶颈主要是领导人自己的瓶颈。我们每季度会组织一次内部高管间的“观照会”,通过面对面的直抒建议,形成背靠背的信任,减少领导人和核心高管自身能力和认知的“灯下黑”,找到短板和不足,并制定改进计划进行征对性提升。


13、分钱(支付薪酬)有很大的艺术,分钱还可以践行公司的文化。发钱的形式、仪式、时点、沟通等的不同,激励效果会差异很大。不合理的分钱方式,不是激励,是无效成本的浪费。


14、给员工最好的福利,是让员工和志同道合、志趣相同的伙伴一起工作,是与行业大咖为伍、与行业精英共事。


15、企业文化首先不是拿来要求员工的,首先是要求领导人和核心高管自己的。“己所不欲勿施于人”,领导人和核心高管做不到的企业文化,无论有多少制度、做多少活动,文化依然只是空中楼阁,不会真正成为员工行为、组织行为。


方陆:应对第一,预测第二。中小房企过冬,要用好这18种方法!



1、一个企业要活得好,关键在三个方面:取势、明道、优术。


2、取势。势是形势和趋势。做企业要认清形势并掌握趋势。政府对后续的房地产市场调控政策主基调是“因城施策,分类调控”,这对我们三、四线城市及中小房企是重要的利好。


3、短期内,三、四线城市还将是众多房企的主战场,但是这种机遇中已经开始暗含危机了。一二线房市的一些负面效应逐渐会传导到我们三、四线城市;棚改政策收紧;且在我们三、四线城市,尽管现在去库存初见成效、但我相信,很快的高库存的局面会再次形成。


4、无可置疑,目前房地产仍是中国国民经济的支柱产业,它在GDP中的贡献率达到了30%,且地方政府仍严重依赖土地财政,卖地收入在政府财政总收入中的占比在不发达区域城市几乎占到半壁江山。既使高度发达的美国,目前房地产也还是排一位的支柱产业,其在GDP当中的贡献率是13---15%,而其雄霸世界的金融保险业仅为8%。所以,我们房地产的支柱产业地位将长期存在。


5、现在房地产行业竞争越来越激烈,甚至到了惨烈的状态。竞争越激烈,消费者对这个行业,对产品,对服务的要求就会越高。我本人在两年前就说过,房地产行业的全面质量时代已经到来了。


6、市场进入了加剧洗牌的状态,不优不强的企业会加快出局。未来能生存下来的是全国又大又强的房企和区域的龙头房企。中小房企将会面对越来越严峻的生存困境。


7、再过3-5年,前十强的房企将会占到市场销售总量的40%。前百强房企将占到市场总销售量的80%。现在香港前七家房企就占到了市场总量的90%。


8、未来中小房企无外乎这三种选择:退休、改行、转型。不少房企以前承蒙这么一个好时代、好机遇,挣了一些钱,如果能见好就收,也不失为一种很好的选择。


9、不要轻易相信任何一个人对未来的判断,应对第一,预测第二。后面的冬天到底会有多么寒冷,无人知晓。我觉得你就把它想象成是一个极寒的天气,并为此做好充分的准备,这样最好。


10、 明道是根本。道是什么?道是规律,是理念,是价值观。术则是方法、手段和谋略。现在整个行业,出现了一种重术而轻道的现象。重规模拼速度,却忽视了诚信、品质和尊重客户等一些基本商道。没有正确的理念和价值观,一切法术都将落空。


11、中小企业要想活得好,应该具备四大基因(成功之道):客户导向、企业诚信、产品品质、健康文化。


12、我们宁夏中房是以客户满意度统领全局工作。所有的工作最后都用客户满意度来考评,跟绩效和经济收入挂钩。我们聘请第三方机构年底做公司的客户满意度调查,从设计、施工、销售、物业等各个方面进行考评打分,让我们公司的整体工作和所有工作人员的注意力关注点都集中到客户身上去。


13、诚信是企业的命根子。今天诸多大牌企业进入到我们从事开发的区域,相比之下,我们的房子卖得更好些。原因是什么?发挥最主要作用的是以客户为中心、企业诚信和产品品质等这些“道”,而不是那些“术”。


14、健康文化方面,宁夏中房有两个文化是最重要的。一个是领跑文化,我们的公司方方面面的工作在市场上一定要处在一个领跑地位,不领跑就不合格。第二个是以客户为中心文化。客户即市场,有客户就有市场,没客户就没市场。


15、做正做久比做大做强更重要。我们这些中小房企做大做强谈何容易?如果难以做大做强,那就努力的去做正做久。做正做久了,自然而然的就大和强了。我们公司36周岁,在中国企业当中算是长寿企业,我们恪守的就是这个理念。


16、优术。什么是术?术就是方法、手段和谋略。在房地产行业,我们已经是老运动员了,经历了数次寒冬,我们总结出了自己的过冬十八法。


第一,战略调整,由扩张型转向防守型。


第二,多销快走,保持良好的现金流。在寒冬时期,现全流比利润重要。


第三,拓宽融资渠道,准备过冬“粮草”。


第四,谨慎拿地,减少土储,拿小而好且符合现金流高周转的地块。


第五,减少重资产项目,争取更多的轻资产项目。


第六,暂停或减缓其他各项投资计划与速度。


第七,把控节奏,缩短计划周期,提高应变能力。


第八,制定“战时法则”,适当调整某些正常经济情况下的制度、流程,以适应经济危机情况下的企业特定经济行为。


第九,优化产品与服务,努力做好优质差异化,提高竞争力。


第十,加大去库存力度。


第十一,严控成本,精细化管理。


第十二,练好内功,强身健体,提高管理水平。


第十三,改善组织管理结构,使其更精简、高效。减少决策程序,提高决策效率。


第十四,暂停招聘普通新员工,实施“换血计划”


第十五,应付账款的调整改变。和施工单位、供应商等重新谈判,争取更宽松的付款条件。


第十六,内部审计工作的重心由常规财务审计转换为项目效能、部门效率和费用成本审计。


第十七,加强全体员工的危机意识,营造上下同心、共度难关的积极氛围。


第十八,危中有机,确保安全的前提下,捕捉低价收购等商机。